以下是篇范文,吾兄参考下,是否有所借鉴:
1、仅仅把物流部门看作是生产或销售部门的一个从属机构，而没有把物流部门放在一个最能够产生效益的位置来看待。也就是没有把物流看作是与生产和销售的对等力量。
D公司物流事业部虽然人数占整个公司的三分之一，但无论是在物流事业部内部还是物流事业部外部。都存在一种观念．那就是仅仅把物流事业部看成是公司的从属机构，仅仅是为其他部F]N务的组织。这种认识存在很大的局限性与片面性，从而也造成了长期以来物流事业部得不到应有的重视。
2、没有将日常的物流业务工作部门与着眼于物流规划开发等综合性、前瞻性工作的职能部门分开。

任何一个公司或组织的运营与发展，都需要两方面的事物来支撑。一是日常性运营事物，一是开拓性的发展事物，D公司物流事业部也是如此。在现在整个社会对物流都十分看好的环境下，D公司物流事业部也面临着难得的发展机遇。
但目前对于事业的发展问题，事业部没有一个相应的职能部门来综合考虑。一方面。如果单由部总个人来考虑，一是时间上不允许。只能考虑一些战略方向上的问题，对于事业部如何发展，具体的安排操作是怎样的等问题没有太多的精力来规划；另一方面，如果交由其他执行性部门来考虑，势必存在局限性，可能不能从战略上，整个系统的协同上来规划。在现在分工日益精密的情况下，只有让事物性的工作，规范化、信息化、精确化，才能保证运作的效率，让开拓性工作柔性化、富有创造性才能更好地发展。D公司物流事业部当前缺少专门考虑战略性发展问题的人员或部门，对发展性事业投入的精力不足，造成事业部在发展问题上相当薄弱。
3、公司关于物流的指示命令不能直接下达到其他事业部或工厂。而且即使能够下达也常常与其他事业部或工厂发生矛盾。
D公司物流事务并不仅仅停留在物流事业部内部，而是和很多部门、事业部都有关系，需要方方面面的配合。才能真把物流做好。运营好。但当前的现状是，D公司庞大，事业部众多，且相互比较独立，没有相关协同机构或人员，系统性物流信息很难做到无损传递，物流指令也不能很好地在整个公司内部有效执行。各事业部与物流事业部之间的计划性、协同性不强，物流工作往往不能做到整体上的最优运行
4、只要物流状态正常就可以了。至于物流机构则是次要而又次要的问题。
很多公司的管理层只要看到公司物流运转正常，能进行的下去，就不会关注物流。至于公司物流机构的设置则认为是无关紧要的事情。从现在的竞争视角来看，仅仅看到物流的能运转下去是不够。必须向物流要效率，要效益。这就要对传统的。不适用竞争要求的物流部门进行改革。其中很重要的一个方面就是物流机构的重组。D公司物流事业部要想成功的转型，要想IliON的发展，要想改变现有状况，解决问题。
也要对物流事业部进行机构的合理重构。
5、企业管理信息系统，尤其是物流控制信息系统开发的制约。
D公司物流事业部没有一个整体的物流信息系统，给信息的传递、计划的执行等方面都带来了一定的制约。现在社会上也存在对物流信息化不同的声音，其原因一是对信息化的理解不正确，认为信息化就是物流系统。物流的信息化不仅仅是一个系统，更关键的是要有信息化的思想，哪些信息需要整合，哪些流程需要规范化等等必须明确，组织人员必须有信息化的思想。另一方面，当前我国很多企业实施完全信息化的基础条件不具备。信息化的实施需要良好的管理基础条件，很多企业不重视基础条件的加强盲目完全信息化，造成信息系统的运作不顺畅等问题。
6、组织内部的权力抵制，物流机构变革通常被视作是物流经理从其他经理处夺取权力、透明度和补偿的一种方法，并非总是得到其他部门的支持。
D公司物流事业部的变革，必须要其他事业部的协同配合。然而其他事业部并不都是积极配合的。很多部门出于自己权利的考虑，会对信息有所封闭。物流事业部在变革中应考虑如何使变革得到大家的认同，如何使阻力变得最小，为变革创造良好的条件。
二、内外原因分析
凡事必有因，物流事业部存在的问题也是有内外因素综合作用所导致的。外部原因主要来自于D所处行业变化。内部原因主要是D公司及物流事业部不合理的观念和做法所致。
1、公司所处油质行业状况
(1)食用油新标准的出台和转基因标识制度的实施，标志着我国为适应加入世贸组织后的全球性商业竞争新格局、各项政策法规正逐渐同国际接轨。
(2)由于新标准的实施，食用油市场的进一步规范，导致小的油厂要么被兼并，要么破产。关键看能不能降低物流成本，增强产品竞争力。
(3)中国正在进行的“国家营养强化行动”计划，小包装油正在走细分化道路，各厂家纷纷推出定位高端市场的具有保健功能的营养油和精品油，这是一种有投资价值和增长潜力的油种。成为市场新的增长点。
(4)竞争将进一步加剧，行业集中度将提高，大型油脂加工厂将在总体市场规模中占绝对地位。产品同质化程度更高。
(5)2006年食用油将放开经营。大豆转基因政策还将继续实施。全国总的油脂加工规模迅猛增加，远远超过需求的增长幅度。
(6)行业赢利水平处于低利化。
(7)食用油企业的竞争趋向于全国乃至全球范围内的规模经济、新品开发与资本之争。
2、物流事业部内部原因分析
(1)物流事业部定位的局限性。D公司物流事业部是公司十个事业部之一，其前身为公司储运部，主要负责公司内部原材料到港装卸、存储及产成品存储、外运等，现也承担中转业务。从调研中体会到D公司和物流事业部本身在对物流事业部的定位方面都存在某种程度的局限性。主要表现在，首先，把物流事业部仅仅定位于公司内部物流运作。虽然现在也开放公司港口，开始承接中转业务，但在定位问题上还没有实质性的转变，或是没有把社会化物流服务提升到战略的高度；其次。把物流事业部仅仅看作是公司其他生产型事业部的服务性支撑部门。在调研中，从经理到员工对物流部就是为其他部f-IN务的这一点都很明确(大部分员工在阐述这一点时情绪都有些消极)。的确，就其本质来说，物流就是一种服务，但如果仅仅看到物流服务性，而忽略的物流对其他部门的联动性(物流本身就是一个公司的核心竞争力)与自身的增值性(例如港口中转)，物流的发展就只能处于被动的应变状态。
这种定位的局限性主要来源于两点：首先，公司领导对物流的作用认识不足，发展的眼光欠缺；其次，以往行业利润率高，物流的作用于意义容易被忽略。
(2)物流事业部愿景的模糊性。所谓愿景，由组织内部成员所制订，藉由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来方向。所谓愿景管理，就是结合个人价值观与组织目的，透过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。愿景并不是领导人制定出来的目标，而是组织内部员工达成的一种共识，对组织未来蓝图的一种描述。组织成员都应该明
确当这种蓝图实现时自身价值的实现。D公司物流事业部有了初步的目标与规划，但在调研中发现管理层对这种规划态度比较冷淡，一般员工甚至根本不知道事业部未来三年将是什么样子。规划不应该被动的执行，还应该是一种强有力的激励。愿景虽然可以不是大家共同制定。但起码要员工认知与认同。事业部在愿景的认知与认同方面还需要进一步加强。
(3)事业部内部外部不能做到信息共享，协调不够、计划性不强。从物流事业部外部来看，物流事业部作为D公司的一个部门，业务内容涉及的范围广，几乎与各个事业部都有牵连，并且D公司各个事业部独立性相对较强。缺乏沟通。没有统一的协调部门，这就造成其他事业部可能仅仅看到自己利益，信息不能做到共享，很多与物流相关信息不能在第一时间内通知到物流事业部，物流事业部的很多指令也不能在其他事业部中很好的得到贯彻。从物流事业部内部来看，物流的运作需要各个环节的密切衔接，但在物流事业部内部。存在信息指令来源的多元化，这势必会造成事业部内部的管理缺乏计划性，协同性。
(4)缺乏财务的独立性(各部门物流成本分担问题需进一步研究)。物流事业部作为公司的一个服务性部门，无法体现公司的盈亏，物流事业部的物流成本本部门也难以计算，比如，筒仓管理部为大米厂，面粉厂，榨油厂存储原粮，存储费用是计入物流事业部还是各加工厂呢?
另一方面，物流事业部的工人收入水平在整个行业中较低，这些与它拥有先进的物流设施设备悖道而行。究其原因就是现有的物流设备设施绝大部分为本公司产品服务，在行业疲软，公司产品不紧俏的情况下，员工收入低，绩效机制不能充分调动员工的积极性，导致员工不足，人员流动率大，特别是码头工人，打包工人，而这些岗位都需要熟练的操作工，势必影响公司的作业效率。虽然现在作中转业务，但是数量
还是有限，如2005年七月份作中转业务量有1万吨，而本公司有40万吨。
(6)考核机制单一，绩效激励不完善。无论从D公司对物流事业部的考核上来看，还是从物流事业部对下面物流部门的考核来看，都存在激励性不足的状况。这就造成了很多物流事业部工作动力不足的现象，也使得物流事业部内部的管理变得比较困难。
三、D公司的物流战略
战略具有前瞻性与高度性，有着指导性与方向性的作用。D公司物流只有战略制定适合的战略，才能沿着正确的方向有序的发展。根据D公司物流的特点，把D公司物流的战略分成开拓性战略、结构性战略、功能性战略和基础性战略四个方面来讨论。
1、D公司物流的开拓性战略
D公司物流面临的最大问题是发展的问题，面临的最大机遇也是发展的机遇。物流事业部要想把物流的增值性充分发挥出来，将涉及到观念的转变、机构的重构、流程的再造等。事业部当前要在比较好的为公司内部服务的同时，尽力拓展对外服务，借助对内服务提升对外服务，借助对外服务影响对内服务，形成良性循环。D公司物流的发展问题可以用四象限图来表示，从图中可以看出，第一象限所对应的是面对内部顾客的执行*****这一象限所表示的内容是物流事业部当前的主要工作；第二项象限表示的是面对外部顾客的执行*****；第三象限表示的是面对内部顾客的增值*****；第四项象表示的是面向外部顾客的增值*****。现在D公司的物流绝大部分精力仅仅在第一个象限中展开，第二、三、四象限的内容还有很大的发展空间。所以D公司物流事业部的首要战略为开拓战略。
2、D粮食物流的结构性战略
作为一种共生型物流管理模式，供应链管理强调供应链成员组织不再孤立地优化自身的物流活动，而是通过协作、协调与协同，提高供应链物流的整体效率，最终达到供应链成员整体获益的目的。D要想最大可能地提高效率、降低成本，就必须引入供应链的思想，从公司层面上对物流进行供应链的整合。应该借助信息技术对企业内外物流进行资源整合，把每个事业部所涉及的和物流事业部有关的内容统一起来进行综合考虑。该合并的合并，该统起来的统起来，且只有这样才能更好地发现现行问题，从总公司层面上把物流做到系统最优。D现在的状况是有的物流统在一起，有的没有统在一起。当然在运作上，并不一定非要把所有的物流都统在一起。但起码要把内在联系揭示出来。结构的优化，面临着物流的整合，从事业部整个供应链的角度全面整合比单个环节的改进更有效，但需要以各部门的完善运作、跨部门的紧密合作为前提条件。供应链的整合要求物流管理部门要经常和其他部门一起磋商，会牵扯到很多关系，这就要建立起协同、协商机制。物流的整合，协调是有很大难度的，其他部门可能会以各种借口拒绝整合。但从公司层面上对物流进行整合，肯定是要做的，但到底什么时候做，会做到什么样子，这牵扯到很多关系的平衡，涉及到很多权利的调整，也取决现在物流运作水准的提高。物流有一个经营的问题，更有一个
管理的问题，经营的深处是管理，管理的机制是体制，从管理、体制还有技术方面都有很高的要求，假如在这些方面都不能适应整个公司的变革，不能适应公司在内的整个产业链发展要求的话，供应链管理和实施是很有限的。所以，现在很重要的一个工作是物流整体素质的提高。
3、D粮食物流的功能性战略
功能性战略是指企业物流具体业务系统的战略，包括运输工具的使用与调度、采购供应与库存控制的方法与策略、仓库作业管理等功能确定，是物流组织业务部门设计的基础和依据。对于功能性战略，可以从以下几个方面来理解。首先。要有系统的观点。单个物流功能很简单，但上升到战略就不同了。如码头装卸，上升到战略就要考虑到与装卸有关系的各个物流功能环节，要把装卸放到整个物流体系中去理
解。可能有些问题就单个功能来考虑是合理的，但放在整个系统中就是不合理的。其次，从技术层面上来看，传统装卸与现代装卸有太多的不一样，装卸要考虑做一些怎样的技术上的变革才能适应整体物流功能的提升。第三，从管理上，发挥主观能动性来讲，装卸是怎么导引整个物流的开展的，其他功能环节又怎么影响装卸的，这就是一个作用力与反作用力的问题。要充分发挥每一个功能环节的积极性和主动性。另外，从执行性物流服务向增值性物流服务转变来看，每一个功能环节到底能产生怎样的增值效果，是应该明确的。每一个部门，再满足公司服务的同时，能产生多少物流增值的空间。每一个部门都要尽力挖掘这种增值空间，甚至每个人都要思考，自身的岗位，对整个物流体系有什么样的作用，可以产生怎样的效益。只有这样才能使物流事业部的功能得到最大限度的挖掘与发挥。
4、D粮食物流的基础性战略
基础性战略包括组织系统管理、信息系统管理、政策与策略和基础设施管理等，为物流系统的运行提供基础性的保障。要健全物流系统的组织管理结构和人员配备，就要重视对企业有关人员的培训，提高业务素质。
开拓性战略、结构性战略与功能性战略都离不开基础性战略。例如，不利用信息技术，对公司产业链、供应链的整合是不可能。不从信息化方面来考虑，不符合时代发展的要求。信息化的实施需要基础工作的强化、机构协调、敬业精神等作为支撑。很多国外的东西到国内就不一样了，不适用了，关键还是的基础性工作不到家。我国的企业之所以做不大，很大程度上是因为得管理大多采的是经验管理。经验、信息在传递的过程中会难免发生扭曲。现在强调的是精确意义上的计算机系统管理。这就要的管理条件，基础工作。相互间的配合等进一步加强。
【政策建议】：
1、充分认为公司环境变化与现行物流问题及其对公司发展的深刻影响、潜在机会随着市场的变化，竞争的激烈，D公司的竞争优势在慢慢削弱甚至可能转化为劣势(先进高效的物流设备设施可能因业务不足而转为劣势)。油脂行业的发展变化或重新洗牌给公司带来了许多重大变化，也使本不明显的粮食物流问题得到集中爆发或更加明显，其实也为公司推进现代物流、提高管理水平创造了一个千栽难逢这机会。
首先，公司所碰到的一系列问题是市场竞争到一定程度极可能出现的(正常现象)。任何一个行业都可能会随着竞争的加剧而低利化，从而把物流的竞争提上更加重要与迫切的战略高度。现油脂行业正在经历着这种状况。
其次，从另一个角度来讲公司面临着发展现代物流的良好机会。利润率高会使很多人感受不到物流的巨大作用以及对外开展物流服务的重要性。随着公司行业不景气，公司利润率的降低，物流作为降低产品成本费用的作用就显得十分重要。物流开展对外服务也易被有关部门批准或认可。
再次，公司现存的问题在很多行业、很多公司都出现过，国内外许多公司已提供了很好的前车之鉴或宝贵经验。
2、积极开展以有效利用公司内外两个人力资源为其内容的现代物流研究与咨询培训活动从前面分析可以看出，公司正面临着许多以往未曾出现或不严重的现代物流与供应链管理问题， 而这些问题的解决都需要较高的宏观思维、较新的现代管理理念与方法、较多的调查研究以及客观公正的立场等等，为此公司宜牵头组成一个能充分利用公司内外两个人资源的“D现代物流规划”小组，以期对有关问题、对策进行更富有建设性的研究、咨询与培训。就目前来讲，则应重点就国内外粮食物流环境与公司机会、现行企业内外供应链的现状与可能考虑的资
源整合、公司有关不利于现代物流作用发挥的观念政策与措施变革、如何使ERP发挥应有的物流信息作用、基于内外环境协调的公司物流战略规划与策略要点等进行探讨。
无论是D公司还是物流事业部，要想更好的发展，必须建立起科学的规划机制，这是制定科学规划的保障与条件。物流事业部还没有建立起比较好的规划机制，很多问题还存在某种程度上的拍脑袋现象。对于负责规划的部门的设置、人员的配备、绩效的考核等方面都不完善，这就决定的规划带有很大的片面性、不科学性。物流事业部的05一O7年的规划还有可以进一步可以完善与细化的内容，也可以反映出这一点。
3、通过政策调整与机构变革使现代物流的“开源与节流”作用得以有效发挥社会经济的发展与物流瓶颈的广泛出现，使得D公司面临着很多可以也能够有效利用的机遇，关键是要理顺物流及其相关部门的关系、迅速扭转物流信息化建设严重滞后等不良局面，改变公司那些不利于现代物流作用发挥的管理与考核办法，以及促使一些高素质的人员对公司可以考虑的社会物流服务项目、可以降低的物流成本路径、可以优化的内外供应链及其管理体制、奖惩措施等等进行富有成效的研究，并使之上升到可以操作的战略与策略层面。
这里值得一提的是，当前，全国上下都十分重视粮食现代物流的跨越式发展，十分重视粮食大型企业在现代粮食物流体系规划与建设中的核心影响作用，十分重视企业粮食现代物流规划与国家、省市区域物流规划的对接及可能享受到的政策与资金支持，以及机会成本的最小化。为此，公司物流事业部既已考虑的三年物流发展规划(以如何提高现有物流设备设施利用为基本特征的)非常必要，应设法使其变成整个公司编制的粮食现代物流规划，使之更有条件地纳入正在编制的江苏粮食现代物流规划中，并借此进一步推进以“单纯服务型的物流服务向增值型物流服务”的转变步伐。另外还需要从投资机制、运作机制与监督机制等方面进行努力，以便使D公司物流事业部的变革顺利进行，使物流真正能够从执行性的服务转变为增值性的服务。